Funsports als voorbeeld

Door mijn uit de hand gelopen hobby zoals ik het snowboarden wel eens heb genoemd heb ik altijd redelijk zicht gehad op wat er in de zogeheten funsports business speelde. Sterker nog ik heb zelf nog enige tijd een webshop gehad met hoge kwaliteit thermisch ondergoed. Ik heb veel importeurs en of agenten van diverse merken in mijn netwerk en ook heb ik de diverse gesprekken met retail ondernemers gehad rondom het Nieuwe Winkelen project in bijvoorbeeld Veenendaal of tijdens de diverse social media workshops die ik heb gegeven.

Ik neem deze tak van sport even als voorbeeld voor de onderbouwing van de titel van dit blog. Een andere belangrijke reden om deze sector te belichten is dat de productlevenscycli over het algemeen erg kort zijn met elk jaar nieuwe of vernieuwde producten of productlijnen. Door de relatief hoge vervanging en volatiliteit kun je veel leren in een korte tijd.

Een kwestie van kiezen

Voor alles ga ik uit van het feit dat de consument maar 1x zijn geld kan uitgeven, hij of zij zal dus moeten kiezen, de basis van economie, de wetenschap van de keuze. Het is dus of een nieuw snowboard of een nieuw kiteboard om in het in mijn eigen belevingswereld te houden. Dit is al een cruciale aanname overigens die we volgens mij veel te weinig echt beseffen. Wat er dus aan het ene uitgegeven wordt kan niet aan het andere uitgegeven, een van de uitingen van marktwerking.

De keten

Terug naar het voorbeeld van de funsports. Als ik de keten neem dan ziet deze er grofweg als volgt uit: Fabrikant-importeur/agent-retailer. Het is geen echt nieuws als ik stel dat de traditionele retail aardig onder druk staat. De verschuiving van de de afzet via de van oudsher bekende winkels naar internet is de belangrijkste reden. Niet dat dit nieuw is overigens, in 1997 had ik hier al een column over in de Telecomputing, maar de impact begint de laatste jaren pas zichtbaar in het beeld van de winkelstraten door te dringen. Het kiezen van een duidelijke toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen is hiermee belangrijker dan ooit geworden voor de traditionele retail.

Meer, meer, meer

Wat ik in deze business heb zien gebeuren is een onstilbare honger naar meer, meer en nog meer. De honger kwam meestal het sterkste tot uitdrukking bij de fabrikant. Jaar na jaar worden er double digit groeicijfers verwacht. In simpele business termen kun je dan een aantal dingen doen, meer producten of meer distributiepunten of meer marge. Voor de importeur/agent betekende dat de druk werd opgevoerd om bij meer winkels meer orders te schrijven, met alle gevolgen van dien. Ik deel een paar van de observaties van de afgelopen jaren en de gevolgen daarvan.

Merk X, ik ga geen namen noemen was een high-end merk met unieke prints op de T Shirts en bijzondere korte broeken. In het begin was het een niet echt goedkoop core merk en alleen in speciaalzaken te vinden in redelijk gelimiteerde series. Aan alles kon je de aandacht voor het produkt aflezen, van de ontwerpen en de kwaliteit van het product zelf tot de brochures. Ze zaten in de kern van de nieuwe funsports zoals snowboarden en je hoorde er helemaal bij als je wat van dat merk had. Het merk moest natuurlijk groeien en in de groeistrategie van de jaren daarna kwam het op steeds meer plekken te liggen tot het uiteindelijk zelfs bij de Makro te vinden was. De trouwe kern was een poosje daarvoor echter al afgehaakt en daarmee verloor het merk een groot deel van zijn credibility.

Funeste groei
Er zijn 4 gevaarlijke gevolgen van groei die in het bovenstaande voorbeeld verscholen zitten:
  • Marge erosie
  • Doelgroep erosie
  • Flexibiliteit erosie
  • Betrokkenheid erosie

Marge

Met de afzet bij de grotere ketens komen er een aantal veranderingen door de verschuiving van macht met name de verandering van de marge. Groot inkopen betekent vaak meer marktkracht en daarbij eisen tot een lagere inkoopprijs. Praat met wie dan ook die zijn producten via bijvoorbeeld 1 van de 4-5 grote supermarktketens probeert te slijten je je hoort het verhaal van de macht van de 4-5 inkopers van die ketens. Als gevolg van het inleveren van marge worden vaak concessies gedaan aan de kwaliteit van het product om zelf de eigen marge op peil te houden. Een gedeelte van het margeverlies is hier niet door op te lossen overigens maar de vergrote afzet maakt de totale winst hoger. 1000 producten met 10 euro marge of 1500 producten met 8 euro marge, zoiets zeg maar, de winst gaat dan wel mooi van 10.000 naar 12.000. De glijdende schaal is hiermee echter wel weer een stapje verder betreden.

Doelgroep

Er is hierbij nog een verschuiving aan de hand, een verschuiving maar met name verbreding van doelgroep. Een bredere doelgroep aanspreken is veel lastiger dan een smalle gefocuste doelgroep.  Het begrip doelgroep is in mijn beleving behoorlijk geerodeert, ik werk er zelf steeds minder mee door enorme pluriformiteit die er is ontstaan. Als er echter een bepaalde homogeniteit is, bijvoorbeeld op het gebied van kennisniveau of zelfs, veel lastiger, op het gebied van smaak, dan is het ook makkelijker om te communiceren omdat je vanuit die smaak of die kennis de juiste woorden kunt vinden. Een bredere doelgroep echter vraagt erom dat het product meer mainstream moet worden om aan te spreken. Daarmee wordt het uiteraard ook minder onderscheidend en wordt je als merk veel gevoeliger voor de wisselingen die er bij een groter publiek vaak veel sneller ontstaan dan bij een harde kern, kijk maar eens naar het stemgedrag op politieke partijen wat dat kan betekenen.

Flexibiliteit

Een derde gevolg is vaak dat er voor de uitbreiding van het aantal distributiepunten ook een uitbreiding van het personeel nodig is om deze te kunnen bedienen. Als gevolg daarvan gaan de operationele kosten ook omhoog met alle gevolgen alweer voor de marge maar nog belangrijker voor de flexibiliteit van de organisatie.

Betrokkenheid 

En dan is er nog een laatste observatie. De meeste funsports zijn vrij jonge sporten. Bij veel van de merken in de business heb ik pioniers aan het werk gezien, pioniers in de funsports die alles vanaf het begin hebben meegemaakt, pioniers die de sporten hebben laten groeien. Dat zijn vaak overigens mensen die niet de rust hebben om in een latere meer consoliderende fase een organisatie te leiden. Een kenmerk van deze mensen is over het algemeen wel dat ze gewend zijn te werken vanuit een sterk netwerk. Ze kennen alle distributiepunten (retailers) persoonlijk en voor de distributiepunten geldt dit ook, die weten allemaal precies wie ze moeten hebben. Daarnaast zijn ze aan het merk of product begonnen omdat ze er in geloofden, ze er passie voor hadden, ze kennen de business, ze weten wat er leeft en weten vaak op onderbuik gevoel precies wat er nodig is voor die eerste fase. Belangrijker nog, ze weten wat beter is voor de retailer omdat ze de markt kennen.

Als die eerste fase met de sterkste groei eenmaal is doorlopen dan heb ik meerdere keren gezien dat de fabrikant zelf een organisatie neerzet en de distributie overneemt. Bedankt voor het voorwerk en tot ziens, zoiets. De distributiepunten zijn bekend met het merk inmiddels, er wordt een eigen organisatie opgezet en er worden jonge, vaak minder betrokken vertegenwoordigers aangenomen om het werk van de pionier over te nemen.

Wat er verloren gaat is echter meer dan dan pionier, het is de passie, de beleving, de persoonlijke relaties en het gevoel bij het product en bij de mensen voor wie het product geschikt is, de betrokkenheid.

Gevolgen 

Het eind van het liedje is meer dan eens dat het merk ten onder gaat. De distributiepunten hebben weer een product erbij waar steeds minder onderscheidend vermogen in zit, de relatie met de fabrikant/vertegenwoordiger is minder sterk, ze worden meer dan eens volgeduwd met moeilijk verkoopbare items, het grote publiek ziet het merk steeds minder zitten, de kern deed dat al lang, de organisatiekosten zijn hoger geworden en de marges dusdanig gekrompen dat een significant kleinere afzet dodelijk is voor de cash flow. En de consument? Die kan nog steeds zijn euro maar 1x uitgeven en zoekt wel naar een vervanging als het merk er niet meer is.

De natuur 

Waar deze focus op groei vaak misgaat in mijn beleving is juist het gebrek aan beleving dat er ontstaat, gebrek aan focus, gebrek aan passie, gebrek een verbinding. Allemaal zaken die je bij welk groeiprogramma dan ook niet of nauwelijks hoort want dit zijn met name zachte factoren in de business maar wel met een keiharde bottom line impact.

Ik denk dat we naar een andere benadering van het begrip groei toemoeten. Neem nou eens een boom, in Velp staat een prachtige grote eik van meer dan 150 jaar oud. Deze boom groeit al tijden niet meer in omvang maar is nog steeds enorm vitaal. Dat betekent dus dat er nog een heleboel processen gaande zijn, fotosynthese in de bladeren, water omhooghalen met de wortelen, bladvorming, eikels, elk jaar weer opnieuw 4 prachtige cycli al anderhalve eeuw lang. Hetzelfde geldt voor ons als mens, we groeien fysiek totdat we volwassen zijn. Daarna heeft ons lichaam nog wel onderhoud nodig, elke dag nemen we voedsel en drinken tot ons en houden we ons lichaam in meer of mindere mate bij. Sterker nog ondanks dat we dan niet meer in de lengte groeien, groeien we innerlijk ons hele leven door, ‘learning lessons does not end’ zoals ze in de Veda zo mooi zeggen.

En organisaties?

Volgens mij is het veel beter als we ook op die manier naar organisaties gaan kijken. Groeien is prima tot een bepaald punt en dan besluiten dat het goed is zo voor wat betreft de grootte van de organisatie. Genoegen nemen met dat wat er is en innerlijk groeien. Het is een heldere maar vaak geen voor de hand liggende of laat staan een vanzelfsprekende keuze.

Dit betekent heel duidelijk niet dat je dan maar stilstaat. De vraag in de markt zal blijven veranderen, de omstandigheden zullen blijven veranderen, de onderneming, de ondernemer, de medewerkers zullen veranderen. Omdat je in contact bent met je klanten, in contact bent met wat er leeft in je doelgroep, en steeds meer werkt van uit een innerlijke drive om zelf te willen blijven leren blijf je aan het veranderen, blijf je verbeteren. Dat vraag een andere aandacht, aandacht voor de passie, aandacht voor de persoonlijke groei, aandacht voor elkaar, aandacht voor de klant op een andere manier, aandacht voor wat er in de markt gebeurd, aandacht voor de juiste keuzes en aandacht om dat alles steeds te blijven vertalen in een zo goed mogelijke propositie voor de markt en voor je klanten.

Zo kan de marge op peil blijven, blijft er focus op de doelgroep, blijft er voldoende flexibiliteit om in te kunnen blijven spelen op de markt en is de energie die je kun voelen van een organisatie die zo werkt zo aanstekelijk dat ook de betrokkenheid behouden blijft. Als je dit ook voor jouw organisatie wilt dan kun je altijd contact met mij opnemen.