Waar werk jij?

De meeste mensen kennen de uitspraak ‘bij welke reorganisatie werk jij’ misschien inmiddels wel. In dit blog wil ik stilstaan bij de impact die met name fusies en reorganisaties op mensen heeft, bewust en onbewust. Het lijkt me meer dan gezond om meer aandacht voor deze impact te hebben.

Bij een etentje liep ik even kort door mijn eigen werkzame leven om te zien wat er op dit vlak allemaal op mijn pad gekomen was. Als ik begin bij World Online dan hadden we daar een beursgang en de daarop volgende fusie/overname met Tiscali, beide met de nodige organisatorische ontwikkelingen. Daarna heb ik nog bij een start-up gewerkt die failliet ging, pittig maar achteraf ook fascinerend om mee te mogen maken. Bij Endemol Interactive was er een grote strijd om de macht gaande die ook werd gevolgd door een reorganisatie. Bij Syntens hebben we in 5 jaar tijd 4 strategieveranderingen, een reorganisatie die niet doorging en een fusie meegemaakt. Als ik dan afsluit met de KvK dan heb ik van de inmiddels één na laatste reorganisatie gebruik gemaakt om daar te vertrekken. Het lijkt er bijna op alsof ik een ervaringsdeskundige ben maar volgens mij ben ik één van de zeer vele op dit vlak. Als ik namelijk mijn oor te luisteren leg in mijn omgeving dan hoor ik veel vergelijkbare verhalen.

Menselijk gedrag

Elke reorganisatie is een proces en vaak gaat het om het verwerven van een positie in de organisatie na de reorganisatie. Ik heb bij de processen die ik heb meegemaakt een heel scala aan menselijk gedrag voorbij zien komen, soms zelfs meerdere gedragingen bij één persoon. Voor een beeld bij mogelijk gedrag loop ik in vogelvlucht een aantal van de minder prettige even door.

Duiken of zich als riet gedragen. 

Riet buigt mooi mee met de wind en als de storm voorbij is staat het weer mooi rechtop. Duiken gaat over vooral geen fouten maken, zo weinig mogelijk zichtbaar zijn onder het wateroppervlakte en precies dat doen wat er nodig is om ook niet negatief op te vallen. Het lastige van dit gedrag is dat vernieuwing niet of nauwelijks tot stand kan komen door het vaak extreme mijden van risico.

Claimen successen

De gemeenschappelijke effort wordt een individueel geclaimd succes. Zeker als deze successen van belang zijn voor de nieuwe organisatie is dit vaak voorkomend gedrag. In hiërarchisch ingerichte organisaties is het niet zelden dat het succes van een ondergeschikte op het conto van de meerdere terechtkomt. Vaak is dit funest voor het doorontwikkelen en het opschalen van de successen omdat de inhoud en de oorspronkelijke energie zijn verdwenen. Succes kent vele vaders wordt ook wel gezegd.

Beschermen projecten

Nauw gerelateerd aan het claimen van successen. Mensen houden plannen, kennis en netwerken achter omdat men bang is dat een ander ermee vandoor gaat om zoals hierboven staat beschreven het succes zelf te claimen. Nieuwe successen zullen hierdoor veel minder snel kunnen ontstaan.

Scoren

Zeker in de hogere echelons een door mij veel geobserveerd gedrag, scoringsdrift. Een veel gebruikte methode om een wit voetje halen om de eigen positie veilig te stellen. Projecten opstarten die naar aangenomen wordt in lijn van de nieuwe organisatie liggen. Alpha mannetjes vertonen dit gedrag meer dan gemiddeld, snel schakelen, korte klappen en met name ten koste van veel vaak zinloze energie van ondergeschikten. Zeker als de snelkookpanprojecten afgeblazen worden is dit redelijk funest voor de moraal.

Klein houden/bagatalliseren 

Een reorganisatie is vaak een situatie waarin en er kansen zijn om een een rang op te schuiven. Oudgedienden worden bedankt en vers en vaak jonger bloed wordt gepromoveerd. In het meest gunstige geval komt er ruimte voor talent en haalt het eventuele barrières neer. Te vaak echter wordt dit als een gevaar gezien en worden de echte talenten kort en klein gehouden. Meer dan eens leidt dit tot een uitstroom van talent.

Bedekken

Het laatste wat er in reorganisatie naar boven mag komen zijn de bijna of geheel mislukte trajecten en projecten. Soms weet iedereen er van maar wordt er verder niet over gesproken, het begrip doofpot krijgt zo een geheel nieuwe betekenis. Het grote gevaar van dit soort niet bespreekbare onderwerpen is dat de schade die erdoor wordt veroorzaakt nog groter kan worden.

Doorwerken

Er is natuurlijk ook een significante groep die eigenlijk het liefst gewoon hun werk willen doen en zo nog steeds bijdragen aan het oorspronkelijke doel van de organisatie, hoe verwaterd die ook moge zijn. Het grote probleem is echter dat iedereen in deze groep op de een of andere manier bij de gevolgen van het gedrag hierboven betrokken wordt. Ergens in het hele proces komt er vervolgens het punt dat er duidelijkheid komt wat de nieuwe situatie in zal gaan houden bijvoorbeeld of je mag blijven of moet vertrekken.

Kramp

Iedereen met een beetje gezond verstand begrijpt dat dit soort processen negatieve impact hebben op de productiviteit. Het vreemde en tegelijkertijd ook logische is echter dat dit verlies aan productiviteit er eigenlijk niet of liefst zo min mogelijk mag zijn. Voor de buitenwereld moet er natuurlijk eigenlijk gewoon de normale productiecijfers gehaald worden. Wat volgt is vaak een versterkte focus op de resultaten om te bewerkstelligen dat deze toch worden gerealiseerd. Zeker gezien de situatie leidt dit niet zelden tot een vreemde maar vermijdbare organisatiekramp.

Gevolgen

De ergste gevallen van reorganisaties leveren bij mensen stevige burn outs op of soms, heel soms, nog erger. De extra spanning van dit soort processen levert regelmatig de druppels in de emmer op die voor de ergste manieren van overstromen zorgen, zelfmoord of hartfalen. Wat ik heb geleerd van de situaties die ik heb meegemaakt is dat het aanbrengen van een oorzakelijke verband hiertussen een van de grootste zakelijke taboes is die we kennen. Het wordt wat mij betreft echter hoog tijd dat we onze ogen niet langer sluiten voor de bewuste maar nog vaker onbewuste impact die dit soort processen kunnen hebben. In de Volkskrant van donderdag 7 april (2016) stond nog een indringend opiniestuk over zelfdoding. De onhaalbare eisen die de samenleving aan ons stelt wordt daarbij als een belangrijke oorzaak genoemd. Aangezien werk nog steeds een groot deel van ons leven inneemt, durf ik de link tussen de onhaalbare eisen van werk en zelfdoding wel te leggen. Waarom is er in bepaalde beroepsgroepen zoals internationaal onder huisartsen bijvoorbeeld meer sprake van zelfdoding dan in andere beroepsgroepen?

Bottom line is dat alle fusies en/of reorganisaties stress opleveren. Er is veel onduidelijkheid, er is veel onzekerheid er is veel zinloosheid en door de bank genomen neemt het proces behoorlijk wat tijd in beslag. De reorganisatie bij Syntens bijvoorbeeld werd in mijn beleving ruim een half jaar te laat afgeblazen en heeft met toeleiding erbij uiteindelijk meer dan een jaar geduurd. De fusie van alle KvK’s met Syntens daarbij heeft meer dan twee jaar geduurd. Dit zijn lange periodes en hoe langer de periode hoe langer de stress. Te veel stress voor te lange periodes is slecht voor iedereen, full stop, kijk maar eens op wikipedia.

Bewust/onderbewust

Het grootste probleem echter dat niet of nauwelijks onderkend wordt is de verwerking van deze processen. Deze vindt deels bewust plaats maar volgens mij grotendeels onbewust en daardoor is de werking van de stress lange tijd onzichtbaar. Hoe langer het proces duurt hoe meer er ruimte is voor de bovenstaande kwalijke gedragsvoorbeelden met alle gevolgen voor het onderbewuste van dien. Tegelijkertijd is er de realiteit dat elke reorganisaties een proces is dat een bepaalde zorgvuldigheid vraagt en dus ook tijd kost.

Het maakt daarbij volgens mij niet eens uit of iemand meer rationeel dan emotioneel is ingesteld. Zeker, de meer rationele zal het langer voor zichzelf kunnen blijven verklaren maar zo werkt het onderbewuste volgens mij niet. De uiting zal anders zijn maar op de een of andere manier moet het verwerkt worden. Toen ik onlangs een proces mocht begeleiden bij een groep professionals waarvan een groot deel behoorlijk rationeel kon ik vrij eenvoudig aan de fysiek zien waar het zich bij hen vastzette…

Wat en hoe dan wel?

Het allerbelangrijkste is volgens mij dat we op de eerste plaats erkennen dat er veel meer plek ingeruimd moet worden voor het onderbewuste. Erkennen dat dat wat zich in ons bewustzijn bevindt slechts een topje van de ijsberg is en dat dat wat zich onder de waterlijn bevindt ook wel degelijk aanwezig is en nog belangrijker, veel invloed heeft. Het gesprek aangaan over wat er speelt is hierbij cruciaal. Samen onderzoeken wat er gebeurd, wat het met je doet, wat er mogelijk is zou al veel ruimte geven. Oprechte dialoog volgens de regels van onder andere en met name gelijkwaardigheid is hiertoe uiteraard een zeer geëigend middel maar ruimte voor gewoon een gesprek is al een belangrijke stap. Door onderzoekend het onderbewuste steeds meer bewust te maken wordt de opening gecreëerd om alles een plek te geven. Hoe graag sommige mensen het ook zouden willen, we zijn en blijven nou éénmaal niet alleen rationeel.

In het eerder genoemde voorbeeld van het productiviteitsverlies zou volgens mij de belangrijkste beweging moeten zijn om vast te stellen dat dat een sine qua non is. In plaats van krampachtig vast te houden aan het maximaliseren van het resultaat zou ik allereerst focussen op hoe het met iedereen gaat en ruimte geven voor de frustratie. Pas als de frustratie er mag zijn komt er ruimte voor andere zaken. Ik heb dit letterlijk zo gedaan met een team dat ik begeleidde en ik heb hierbij geleerd dat het cruciaal dat je de frustratiefase ruimte geeft maar vervolgens ook afsluit en doorbeweegt naar hoe en wat dan wel. Mijn ervaring is dat de resultaten daarna veel beter zijn. Door de frustratie te uiten wordt er een mogelijkheid geboden voor de stress om te ontladen. De herkenning in en van anderen geeft de rust en ruimte die er nodig is om verder te gaan. De vraag die hierbij volgens mij leidend moet zijn is:’ hoe gaat het nu echt met je?’ Hoe meer ruimte en veiligheid er is hoe meer mensen in staat zullen zijn om dat wat er in hun onderbewuste leeft woorden te geven.

Veiligheid

Veiligheid is hierbij een sleutelwoord. Een belangrijk kenmerk van leiderschap, modern of oud, is wat mij betreft dat men dit begrip ervaart, dat het geen woord is dat gebezigd wordt maar dat men het intuïtief op alle niveaus voelt.

Gelijkwaardigheid

Een ander cruciaal vertrekpunt is dat de processen met betrekking tot de reorganisatie en/of fusie geen dingetje is van de happy few die denken dat zie hier over gaan in een organisatie maar dat het proces is van en voor iedereen. Volledige transparantie en oprechte co-creatie zijn de helaas inmiddels platgeslagen woorden die hierbij horen. Het college van hoogleraar veranderkunde Thijs Homan gaf mij een mooi inzicht hierin. Zijn onderzoek laat zien dat er binnen organisaties veel verschillende betekeniswolken volkomen onafhankelijk naast elkaar kunnen bestaan. https://vimeo.com/8725116  Alleen door inzicht te krijgen in wat er leeft in de gehele organisatie kun je ook stappen maken om naar een nieuw veld te bewegen, dit betekent wel degelijk een einde aan het ivoren toren denken, het vraagt leiderschap waarbij voorleven het sleutelwoord is.

Resumerend

Ruimte geven voor het onderbewuste, leiderschap door het geven van veiligheid en voorleven. Bovenstaande zijn een paar van de uitgangspunten die we bij Team Performers hanteren om succesvolle fusies en reorganisaties te realiseren, nuchter en met oog voor de hele realitieit. Meer weten? http://www.teamperformers.nl