De nuances van zelfsturing

Daar waar er iets gehypet wordt, daar kun je dan vanuit gaan dat er ook voldoende tegengeluid komt. Zelfsturing is wat mij betreft een onderwerp waar dit op dit moment sterk voor op gaat. Het is heerlijk ontnuchterend om de tegengeluiden die er meer en meer komen te horen. Ik moet toegeven dat ik vanuit mijn soms iets te roze sociale innovatie bril ook aan de hype heb meegedaan. Met dit blog doe ik echter een poging om een genuanceerd beeld neer te zetten met een beschrijving van de randvoorwaarden die er volgens mij gevraagd worden om überhaupt over dit onderwerp na te denken.

Ik blijf wel geloven dat hoe meer mensen hun eigen verantwoordelijkheid kunnen en mogen pakken, hoe meer mensen hun zich in hun werk gesterkt voelen in wat ze doen en hoe ze het doen hoe beter dat voor hun zelf is en hoe beter het ook voor hun omgeving is, thuis en op het werk. Zelfsturing is daarbij een middel dat wat dat aangaat aandacht mag blijven houden.

Van P’s naar V’s

In een eerder blog heb ik al eens geschreven wat de 6, inmiddels 7 P’s van goede teams zijn.http://www.teamperformers.nl/de-7-ps-van-goede-teams/

De praktijk heeft mij meerdere keren bevestigd dat jezelf en de anderen kennen een van de meest fundamentele bouwstenen is, de P van profiling in het model. Daar zijn allerlei tools voor maar op persoonlijk niveau onderscheid ik 3 V’s die cruciaal zijn om zelfsturing realistisch mogelijk te maken. De 3 V’s waar het om gaat zijn Veiligheid, Vertrouwen en Verantwoordelijkheid en deze gelden voor alle teamleden afzonderlijk, dat is wat het enigszins complex maakt.

Intrinsiek versus extrinsiek

In de ideale situatie zijn de leden van een team of organisatie dusdanig persoonlijk ontwikkeld dat de drie V’s volledig uit hen zelf komen. In dit geval dus intrinsieke veiligheid, intrinsiek vertrouwen (oftewel zelfvertrouwen) en intrinsieke verantwoordelijkheid. In veel gevallen is er echter door allerlei oorzaken de intrinsieke factor meer of minder ontwikkeld waarmee we automatisch bij de term extrinsiek uitkomen. Extrinsiek wil in dit geval vanuit een organisatie perspectief bekeken zeggen dat het ergens in regels, procedures of systemen is belegd, dus door de organisatie geregeld.

Door zelfsturing te bekijken vanuit de drie V’s en de mate waarin deze intrinsiek (persoonlijk) of extrinsiek (organisatie) zijn krijg je de tools in handen om voor elk team zelfsturing tot op een bepaalde hoogte mogelijk te maken. De hoogte wordt hierbij weer bepaald door de mate waarin de V’s intrinsiek aanwezig zijn of ze opgevangen kunnen worden door de organisatie.

Een complicerende factor bij de implementatie van zelfsturing is ook nog eens dat mensen voor een gedeelte gewoontedieren zijn en eenmaal ontwikkelde patronen zijn over het algemeen moeilijk los te laten. Ik heb gekscherend analoog aan de bekende Warchld campagne wel eens gesteld dat je een manager wel uit de organisatie kunt halen maar kun je hem ook uit de mensen halen? Belangrijk is wel dat naar mate de V’s intrinsieker zijn de organisatie van bepalend naar ondersteunend zal moeten bewegen om een hoger rendement met de teams te halen.

De V’s nader bekeken

De vraag die is dus eigenlijk waar is zelfsturing mogelijk en hoe kun je daar met dit model bij helpen? Daarvoor is het belangrijk om eens te kijken wat de basis van de 3 V’s nou eigenlijk is en waarom ze van belang zijn.

Veiligheid

Laat ik beginnen met de stelling dat volgens mij de meeste organisaties voor de meeste mensen structureel onveilig zijn, zeker grote organisaties met over het algemeen meer neiging tot politiek gedrag. Dit is op zich al een reden dat zelfsturing lastig tot stand kan komen. Meer to the point gaat veiligheid over je baan te behouden in verband met reorganisaties of andere wijzigingen. Veiligheid om je uit te spreken in meer hiërarchische situaties. Veiligheid om jezelf helemaal te laten zien zonder daarbij gek gevonden te worden. Veiligheid door het behalen van de gestelde doelen, hoe (on)realistisch deze ook mogen zijn. Daarnaast speelt ook hier de persoonlijke component. De een voelt zich nou eenmaal veiliger van en bij zichzelf dan de ander. Dit gaat vaak over wat ik in mijn woorden de sociaal emotionele ontwikkeling noem. Wat je vaak ziet is dat er door mensen die zich veilig voelen bij zichzelf er vaak een onafhankelijkere positie ingenomen wordt ten opzicht van een organisatie, zeker als deze zich in roeriger vaarwater bevindt.

Veiligheid als begrip is belangrijk omdat veel soms voor de organisatie mogelijk cruciale beslissingen genomen worden op basis van hoe veilig men zich voelt. Durft men het te zeggen als er een heilloze koers gevaren wordt, durft men het te zeggen als er foute beslissingen genomen worden. De voorbeelden van hoe dit mis kan gaan zijn legio de laatste jaren en het is niet voor niets dat er zoiets is als een klokkeluider regeling. In heel veel kleinere situaties komen dit zelfde principe echter ook tot uitdrukking.

Vertrouwen

De mate waarin (onderling) vertrouwen in een organisatie een belangrijke rol speelt is vaak la af te lezen aan de hand van hoeveel controlemechanismes en systemen deze zelfde organisatie kent. Zijn het er veel dan kun je er bijna vanuit gaan dat de organisatie vanuit wantrouwen aangestuurd wordt en vice versa natuurlijk ook. Ik ben zelf van de school dat de mens van nature goed is en veel modern onderzoek bevestigd dit beeld steeds meer, gelukkig. https://blendle.com/i/humo/baby-s-hebben-al-een-notie-van-goed-en-kwaad-voor-ze-kunnen-spreken/bnl-humo-20160906-66695

http://www.humo.be/humo-archief/368969/de-supersamenwerker-waarom-de-mens-van-nature-goed-is

Hoeveel vertrouwen en dus ruimte krijgt men in zijn of haar werk zonder dat er verantwoording over afgelegd hoeft te worden. Iemand met veel zelfvertrouwen zal makkelijker besluiten durven nemen zonder op heel veel plekken daar verantwoordelijkheid over af te leggen, of in negatievere woorden zonder zichzelf in te hoeven dekken. Het gaat hierbij met name over het vertrouwen in je eigen capaciteiten, je eigen beoordelingsvermogen, je eigen kwaliteiten als professional. Vertrouwen is belangrijk omdat de mate waarin men dit voelt veelal gekoppeld is aan het persoonlijk welbevinden. De veronderstelde koppeling is dat een hoge mate van welbevinden voor betere besluitvormingsprocessen zal zorgen en blijere, betere en productievere medewerkers.

Verantwoordelijkheid

Het kwam bij vertrouwen al naar voren in de vorm van verantwoording af leggen. Hoewel het nauw verweven is met vertrouwen verdient het begrip verantwoordelijkheid ook zijn eigen plek. Verantwoordelijkheid gaat in mijn beleving heel erg over je plek ken in het grotere geheel en het besef dat voor alle acties die je doet jij zelf verantwoordelijk bent, in welke context dan ook. Kun je je eigen acties zien in het licht van de organisatiedoelen en belangen bijvoorbeeld. Hoe beter dit ontwikkeld is hoe minder sturingsprincipes er nodig zullen zijn. Verantwoordelijkheid ie echter iets waar je mensen pas op aan kunt spreken als het oprecht is gegeven met de daarbij behorende middelen om het te realiseren en het voor de ontvangende partij heel helder is wat het van hem of haar vraagt. Precies op dit punt gaat het volgens mij nogal eens mis en worden er verantwoordelijkheden gegeven zonder dat men in staat is deze realistisch te realiseren.

Veel organisaties doen volgens mij ook iets geks. Daar waar iedereen normaal gesproken thuis ook de deur op slot doet, de rekeningen betaald en voor de voorraden zorgt, wordt er in organisaties vaak zo gewerkt dat men niet geacht wordt dat te kunnen of te mogen doen.

Sleutels

Organisatieontwikkeling in het algemeen met zelfsturing als mogelijk resultaat is dus het spel van het creëren van een kraakhelder kader en het laten groeien van veiligheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen in mensen. Het gaat daarbij om een structurele verplaatsing van extrinsiek (organisatie) naar intrinsiek (persoonlijk) en dus een verandering van de organisatie op alle niveaus want zonder het kader, loslaten van controle en correct voorbeeld gedrag is het als een boom zonder wortels, zonder takken en zonder stam.