Meer zingeving? Minder managers!

Meer dan ooit sprak mij deze column aan omdat ik me de laatste jaren veel heb beziggehouden met plattere organisaties. Vanuit Syntens heb ik bijvoorbeeld meegewerkt aan de MKB Krachtcentrale, een programma voor meer sociale innovatie in het MKB. Hoe ontnuchterend is het dan om te lezen dat in 1925 de inzichten er al waren en we bijna 90 jaar verder nog steeds kleine muizenstapjes maken.

Rutger Bregman beschrijft in zijn column de volgens hem vier belangrijkste redenen waardoor er alleen maar meer managers komen. Alle 4 bieden ze wat mij betreft prachtige aanknopingspunten wat er voor nodig is om het tij te keren van steeds meer managers en al het gedoe dat dat met zich meebrengt. Ik deel in dit blog de visie en de informatie die ik heb op de verschillende onderdelen.

Letterlijk staat er in de column: “Collega’s en managers kennen elkaar minder goed, er is minder vertrouwen en dus meer behoefte aan regels en toezicht.” Ik pak deze passage er uit omdat het voor mij het sleutelwoord bevat om dit juist om te draaien, namelijk vertrouwen. Het is opmerkelijk om te lezen dat het een dus tot het ander leidt, met andere woorden als er minder vertrouwen is gaan we dus meer regels en toezicht instellen. Voor mij is dit het paard achter de wagen spannen want als ik te maken krijg met meer regels dan krijg ik zelf ook niet her vertrouwen in de ander. Dit doorzien is al een eerste stap.

Er is al best veel bekend ook over vertrouwen en hoe het werkt voor organisaties. In het door mij al eerder genoemde gedegen boek ‘Vertrouwen Werkt’ van Pauline Voortman staat een praktische en toepasbaar model hoe vertrouwen werkt en hoe je dit toe zou kunnen passen in organisaties. Belangrijk echter is dat er meer met deze kennis wordt gedaan en dat deze wijder wordt verspreid. Wil je namelijk een plattere organisatie met minder of zelfs geen managers dan is vertrouwen een van de belangrijkste dingen waar je volgens mij aan zou kunnen en moeten werken. Dit vraagt met name meer bewuste tijd en aandacht want vertrouwen daar moet je aan bouwen.Een goede stap hierin zou kunnen zijn om naast elkaar verschillende vormen van dialoog binnen organisaties toe te passen. Verschillende vormen omdat elke vorm zijn eigen kracht heeft en alle krachten samen een mooie basis voor vertrouwen vormen. Van de helende werking van de talking stick naar het ontmoeten en ont-moeten van appreciative inquiry, alles heeft zijn waarde.

Zoals in het stuk gequote staat: ‘Het onderhouden van een vrijemarkteconomie’, schrijft de antropoloog David Graeber, ‘vereist duizend keer zoveel papierwerk als een absolute monarchie à la Lodewijk XIV.’. Ik geloof niet in marktwerking in essentiele sectoren zoals zorg, vervoer, energie, telecom en ga zo maar door. In zijn door mij vaak aangehaalde werk ‘De Utopie van de Vrije Markt’ legt Hans Achterhuis helder bloot waar de feilbaarheid van het marktdenken in zit. Het mooiste voorbeeld dat marktwerking glorieus heeft gefaald was de ineenstorting van de financiële markten. In een ander werk, het boek ‘Het spook van het kapitaal’ van de Duitse hoogleraar Joseph Vogl wordt haarfijn uiteengezet hoe het financieel economisch denken gebaseerd is op het drijfzand van eigen aannames waarvan we achteraf kunnen stellen dat deze niet kloppen.

Wat mij somber maakt is dat het marktdenken zo de de facto standaard is geworden tussen de oren van het wereldwijde grote publiek dat we vaak de andere mogelijkheden niet of nauwelijks meer zien. Het gevolg is dat dat kosten van veel sectoren waar marktwerking is ingevoerd zijn gestegen en dus bij het grote publiek terecht komen terwijl de baten die er ontegenzeggelijk ook zijn ten goede komen van een heel kleine groep. Het vraagt wat mij betreft een stijging van het bewustzijn van een grote groep mensen om dit in veel gevallen foute maar vrijwel altijd beperkte denkraam te vervangen. We zijn hard toe aan een ander, post kapitalistisch paradigma zoals Paul Mason in zijn stuk op The Guardian betoogt. De manier waarop dit zou kunnen is wat er bijvoorbeeld al gedaan wordt door het programma ‘Tegenlicht’ van de VPRO, zoveel mogelijk voorbeelden laten zien van hoe het anders kan. Nog beter is het als mensen het verschil tussen bijvoorbeeld competitie of coöperatie zelf kunnen ervaren. Het zal evenwel een proces zijn dat de nodige tijd zal kosten voordat het zal beklijven.

Alweer neem ik een klein citaat: ‘De informatie-explosie is bovenal een explosie van bureaucratie: data die worden ingezet om consumenten en werknemers te controleren en te sturen.’ Deels is de oplossing voor dit fenomeen van in ICT pakketen ingebouwde controlemechanismes te vinden in de oplossing voor het punt flexibilisering hierboven. Door alweer te bouwen aan vertrouwen neemt de behoefte aan het belang van controle af volgens mij.

Er is echter nog een andere mogelijke invalshoek die ik in meerdere eerdere blogs van mij al heb genoemd en dat is meer focus op de Return on Investment. Haal je de kosten die je in een ICT systeem doet er ook echt weer uit? Voegen de systemen echt wat toe aan het dagelijks werk, zowel in werkplezier als ook in de tijd/opbrengsten balans? Worden de feedbackloops van de systemen echt gesloten? Ik ben een warm pleitbezorger van organisaties die weten wat hun essentie is en tegen alles wat daar niet goed bij past nee durven te zeggen, zeker op het gebied van ICT. Zonder een echte Nee kan er ook geen echte Ja zijn kreeg ik ooit eens te horen.

‘De concurrentie op de werkvloer zorgt er zelfs voor dat iedereen een beetje manager wordt.’ aldus econoom Paul de Beer. Ik heb zelf de terminflatie mee mogen maken bij de razendsnelle groei van World Online destijds. Eerst was er een marketing manager, toen kwam er nog een marketing director bij om uiteindelijk gecompleteerd te worden door een VP marketing. Tja, je moet wat als je naast het dikke salaris de ego’s van mensen moet strelen. Het lijkt soms wel een ziekte, zodra iemand een rol of een functie heeft gekregen binnen een organisatie gaat hij of zij zich daar ook naar gedragen. In een eerder blog uit 2011 over het innoveren van de Syntens organisatie stelde ik de rol van de teamleider ter discussie. De volgende dag had ik mijn nog niet lang in zijn functie zijnde teamleider aan de lijn, wat ik precies bedoelde met mijn blog. Ik wist hem duidelijk te maken dat het niet over hem ging maar over zijn rol, een wezenlijk verschil. Deze teamleider snapte het overigens meer dan goed want hij heeft zich juist tot iemand ontpopt die zijn eigen rol ter discussie durfde te stellen en helpt daar nu andere mensen zelfs mee.

Ook tijdens de fusie van de 13 KvK organisaties samen met Syntens tot 1 grote nieuwe landelijke organisatie heb ik vergelijkbare ontwikkelingen gezien. Collega’s die een nieuwe/andere functie in de nieuwe organisatie kregen en vervolgens keurig het daarbij gewenste gedrag gingen vertonen inclusief de bijbehorende manager argumentatie over controle en sturing. Niet allemaal even gunstig, zoveel moge duidelijk zijn.

Het valse verwachtingen wekkende beeld dat door onze maatschappij is opgelegd is dat van een ladder die je steeds verder moet beklimmen zoals Alan Watts heeft dit prachtig heeft verwoord in de onderstaande video. In dit proces is meesterschap is steeds minder belangrijk geworden en managerschap steeds belangrijker. Voor de aanpak van dergelijke beelden gelden vergelijkbare principes als voor het begrip marktwerking hierboven. Ook dit is een langer durend proces van aanpassing van de beeldvorming door bijvoorbeeld bewustzijn, erkenning en beloning voor vakmanschap en meesterschap.