Onlangs had ik het genoegen om bij een door Maria Mazarakis georganiseerde avond over vertrouwen te mogen zijn. In interactie met het publiek werd het begrip uitgelicht, toegelicht en verder uitgediept. Boeiend, intiem en erg mooi. Intiem omdat vertrouwen iets heel persoonlijks is en met zelfvertrouwen zelfs niets anders. In een eerder blog heb ik het onderwerp enigszins verder uitgediept. Vertrouwen is iets dat in veel organisaties speelt. Vertrouw je je collega’s, vertrouw je je samenwerkingspartners, vertrouw je je managers, vertrouw je de directie op het maken van de juiste keuzes? In mijn beleving is in veel organisaties nog redelijk wat te doen op dit vlak.
OR

Door mijn werk in de OR van Syntens kwam ik korte tijd later in aanraking met de schrijfster van het boek Vertrouwen Werkt, Pauline Voortman. In haar boek vond ik een ontbrekend stuk van iets dat op de een of andere manier al lange tijd in mijn onderbewustzijn zweefde geïnspireerd door het gedachtengoed van Eckart Wintzen en ook het boek Nieuw Europees Organiseren van Jaap Jan Brouwer en Jaap Peters.

Basisfout

Het begint in mijn beleving namelijk vaak met een basisfout die bij veel organisaties wordt gemaakt. Doelen en verantwoordelijkheden worden door elkaar gehaald en zijn niet op de juiste plaats in een organisatie geborgd. De doelen worden steeds lager in de organisatie geplaatst en de verantwoordelijkheden steeds hoger. Een bron van ergernis wordt hiermee geboren.
Ik zal even wat voorbeelden geven wat ik bedoel met doelen laag in de organisatie en verantwoordelijkheden hoog.

Targets

Het is tegenwoordig in mijn beleving mode om zoveel mogelijk individuele doelen voor medewerkers te stellen. Hoe specifieker deze gemaakt worden des te eenvoudiger is iemand daarop te beoordelen, SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden) geformuleerd uiteraard. Op deze wijze kun je namelijk makkelijk mensen belonen voor goed gedrag. Targets en vaak daaraan gekoppelde bonussen zijn een uiting van doelen laag in de organisatie.

Shareholdersvalue

Daarnaast zie je ook dat onder druk van (oud) Tayloriaans en angelsaksisch management denken de verantwoordelijkheden hoog in organisaties worden vastgelegd. Directies managers en andere tussenlagen voelen verantwoordelijkheden voor de resultaten. Met aandeelhouderswaarde als uitgangspunt worden zij gedreven door korte termijn resultaten. Een overvloed aan controle en sturingsmechanismen om vermeende grip te krijgen en houden op de resultaten is vaak een gevolg.

Efficient? Effectief?

Twee principes treden hierdoor in werking waardoor volgens mij organisaties juist minder efficient en effectief gaan werken.
Op de eerste plaats voelen medewerkers door de toegenomen controledrift gebrek aan ruimte en gebrek aan betrokkenheid. Volgens het model van Pauline Voortman belangrijke factoren voor het vertrouwen in de organisatie.  Hiermee wordt een negatieve spiraal van meer controle, meer interne processen en dus minder effectief en efficiënt werken in gang gezet.

Ook persoonlijke doelen zorgen in mijn beleving ervoor dat samenwerking veel minder goed tot stand komt. Stel wij werken samen vanuit dezelfde organisatie maar vanuit verschillende disciplines, als mijn doel anders is dan de jouwe of zelfs conflicterend, waarom zouden wij dan samenwerken? Dat levert mij niets op! Samenwerking is juist in deze tijd nodig om in te kunnen blijven spelen op de markt en te luisteren naar de klanten.

Mijn voorzichtige algemene conclusie is dat doelen dus zo hoog mogelijk en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten.

Consequenties

Bovenstaand heeft volgens mij voor twee consequenties.

Pas als je medewerkers de ruimte (en dus het vertrouwen) geeft ontstaat er individuele creativiteit die in deze tijd juist zo nodig is om in te kunnen blijven spelen op de steeds sneller gaande veranderingen. Zeker als je de inzet van de creativiteit koppelt aan het gemeenschappelijke doel dat je je als organisatie stelt. Op de tweede plaats kunnen zeker kennisintensieve organisaties hierdoor niet groter zijn dan 25-30 medewerkers. Daarboven is er nauwelijks meer een goed gemeenschappelijk en helder doel te formuleren.

Mij helpt bovenstaande mentale model om kritisch te blijven op mijn eigen maar ook andere organisaties. Ik hoor echter graag van anderen of zij dit ook zo of juist heel anders ervaren.